In einer zunehmend komplexen Welt, geprägt von Digitalisierung, neuen Märkten und Produktinnovationen entsteht ein natürliches Bedürfnis nach Struktur und Sicherheit. Viele Unternehmen haben Verwaltungsapparate etabliert und interne Prozesse geschaffen, um der Dynamik des Marktes entgegenzuwirken und Ordnung in eine sich immer schneller verändernde Welt zu bringen. Doch diese gut gemeinten Aktivitäten fördern die interne Bürokratie und lähmen die Handlungsfähigkeit des Unternehmens. So kann auf externe Veränderungen und Herausforderungen früher oder später nicht mehr adäquat reagiert werden. Um Anpassbarkeit und Entscheidungsgeschwindigkeit zurückzugewinnen und so den komplexen Anforderungen wieder gerecht zu werden bedarf es Agilität. Agile Organisationen haben die notwendige Flexibilität, um sich der strukturellen und prozessualen Veränderungsgeschwindigkeit ihres Umfeldes anzupassen. Sie verfügen über die Fähigkeit sich immer wieder neu zu erfinden und streben stets nach Perfektion. Ein Festhalten am Status quo ist passe.
Dimensionen der Veränderung
Die Entscheidung auf Agilität zu setzen ist immer eine grundlegende. Zur agilen Transformation gehören Veränderungen auf verschiedenen Ebenen der Organisation und die feste Verankerung bestimmter agiler Merkmale und Vorgehensweisen in der Unternehmenskultur und den organisationalen Strukturen. Der Fokus liegt hierbei immer auf der (1) Kundenorientierung. Ausgehend von dessen Anforderungen werden Strukturen und Prozesse im Unternehmen entwickelt oder angepasst, um das Erreichen seiner Ziele zu gewährleisten. Alle Methoden und Tools im Unternehmen werden am Kunden ausgerichtet. Eine der wichtigsten Herausforderungen bei der agilen Transformation ist die (2) Balance zwischen Stabilität und Dynamik. Im Unternehmensalltag gibt es voraussehbare Probleme, denen mit dem bereits existierenden Wissen im Unternehmen begegnet werden kann. Diese Problemlösungsprozess muss zu einem möglichst hohen Grad standardisiert werden, um effizient reagieren zu können und der Organisation Stabilität zu bieten. Ein klassisches Beispiel hierfür sind die Produktionsketten des Unternehmens. Dynamik ist hingegen bei komplexen Problemstellungen beispielweise in der Entwicklung von Nöten. Hier gilt es mithilfe von interdisziplinären Teams schrittweise einen Erkenntnisgewinn zu erzielen und effektiv die Innovationskraft es Unternehmens auszuschöpfen. Die dritte Dimension einer agilen Organisation ist der (3) Wissenstransfer, wodurch bestmöglich innovative Lösungen entwickelt werden können. Die Arbeit von interdisziplinären Teams stellt den übergreifenden Wissensaustausch sicher und unterstützt die Mitarbeiter ihrer Arbeit auf kreativem und effizientem Wege nachzukommen. Die Teams stellen iterativ und transparent ihre Fortschritte, Ideen und Herausforderungen der Organisation vor. Durch diesen kontinuierlichen Austausch wird Klarheit über den Erkenntnisfortschritt sichergestellt. (4) Agile Führung und Unternehmertum sind relevant, um Management in agilen Organisationen zu verstehen und zu leben. Die Führungsverantwortlichen schaffen demnach die Rahmenbedingungen für das Handeln ihrer Teams. Sie priorisieren Ziele und definieren Ressourcen, aber machen keine konkreten Vorgaben zur Problemlösung. Die Übernahme von Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen ist grundlegend für die agile Arbeitsweise. Auf allen Ebenen wir ein unternehmerischer Umgang mit Chancen und Risiken praktiziert. Eine transparente Analyse von (Fehl-) Entscheidungen ist ebenfalls Teil der Unternehmenskultur. Die letzte wichtige Dimension für eine agile Arbeitsweise ist die (5) Objektivität in den Entscheidungen. Besonders Führungskräfte müssen davon abrücken auf der Basis ihrer persönlichen Meinung Entscheidungen zu treffen, sondern diese an etablierten agilen Prozessen auszurichten und auf einer Datenbasis zu verankern. Die daraus entstehenden Hypothesen werden frühzeitig im Kundenkontakt überprüft und anschließend verifiziert bzw. abgelehnt, um auf dieser Basis weitere Konsequenzen zu ziehen.
Roadmap der agilen Transformation
Der Weg zur agilen Organisation ist durch verschiedene Herausforderungen gekennzeichnet. Darum sollte die Initiative zur Transformation von der Managementebene ausgehen, um topdown Werte und eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. In den meisten Organisationen heißt das, die ausgetretenen Pfade zu verlassen und entschlossen Willens den Transformationsprozess zu beginnen. Der CEO und andere Topmanager sollten mit gutem Beispiel vorangehen und die neuen Werte und geforderte Transparenz vorleben. Dafür benötigt man ein Team, das sich dieser Herausforderung stellt und mit entsprechend Verantwortung und Überzeugungskraft ausgestattet ist. Die Mitglieder sollten sich der Notwendigkeit der Transformation bewusst sein und die Mitarbeiter für das Konzept der Agilität begeistern können. Dazu gehört auch, der agilen Transformation zuwiderlaufendes Verhalten nicht zu tolerieren. Rewion unterstützt Sie bei der Umsetzung und steht ihnen bei individuellen Problemen zur Seite. Anhand der folgenden Schritte leiten wir Sie durch den Prozess der erfolgreichen agilen Transformation.
1. Schritt: Vorbereitung
Teams hinsichtlich ihrer Eignung für agile Methoden bewerten und anhand von folgenden 5 Kriterien identifizieren:
– Die Anforderungen an das Team ändern sich schnell und häufig.
– Das Team hat mit seinem Produkt direkten Kundenkontakt.
– Der Lösungsraum zum gesetzten Ziel ist möglichst uneingeschränkt.
– Interdisziplinarität ist bei der Erreichung des Ziels erforderlich.
– Das Ziel des Teams ist für die Organisation von hoher Relevanz.
Nicht alle Teams eignen sich für die Einführung aller agilen Dimensionen. Die Kategorisierung anhand der Kriterien erlaubt es Abstufungen zu machen und so die Intensität der Umsetzung agiler Methoden zu steuern.
2. Schritt: Pilot
In der Pilotphase werden nun Pilotteams aus verschiedenen Bereichen ausgewählt und befähigt agil zu arbeiten. Die daraus resultierenden Erfahrungen bilden das Fundament für die weitere agile Transformation. Da, wie bei allen großen Veränderungsprozessen, auch hier mit Rückschlägen zu rechnen ist, gilt es die Pilotteams sorgfältig auszuwählen, da Misserfolge zu diesem Zeitpunkt eine große Tragweite im Unternehmen haben können und zur zusätzlichen Herausforderung werden kann. Die Auswahl der Pilotteams sollte auf folgenden Kriterien basieren:
-Teamkonstellation: Integration besonders talentierter Nachwuchskräfte
-Interdependenzen: Geringe Abhängigkeiten zu anderen Teams
-Durchsetzungsstärke: Kontakt zum CEO, der die agile Transformation fördert
-Wirkung: Ziele, die positiv in die ganze Organisation strahlen
3. Schritt: Antizipieren
Wenn die Pilotphase erfolgreich abgeschlossen ist, gilt es Transformation vorzubereiten. Die grundlegenden Strukturen werden aufgelöst und umgestaltet, um die agile Transformation durchsetzen zu können. Die Endprodukte werden hinsichtlich ihrer Anforderungen an agile Vorgehensweisen eingeordnet. Dafür bestehen zwei Faktoren:
– Frequenz, Geschwindigkeit und Ausmaß, mit der sich die Anforderungen an das Endprodukt ändern
– Komplexität des Endprodukts, bestimmt durch den Grad der Ungewissheit der zur Erfüllung der Kundenanforderungen richtigen Produkte sowie der dafür notwendigen Lösung (zum Beispiel Technologie)
Die Teams, im Idealfall bestehend aus ca. sieben Mitgliedern, sind jeweils verantwortlich für ein Subprodukt des eigentlichen Endprodukts. Die Anforderungen an das Team werden eindeutig priorisiert und hinsichtlich ihrer Abhängigkeit zu anderen Teams bewertet. Zur Steuerung der Teams und Synchronisation untereinander wird ein aufeinander aufbauendes und von oben nach unten zu kaskadierendes Zielesystem entwickelt. Wichtig ist auch, dass es weiter Teams geben wird, die nach standardisierten Prozessen und klassischen Hierarchien arbeiten werden, weil sich die agile Arbeitsweise für sie nicht eignet.
4. Schritt: Iterieren
Da die grundlegende Struktur der agilen Organisation festgelegt wurde, startet nun die Umsetzung der agilen Transformation. Das erarbeitete Konzept wird mit den neuen Strukturen und Prozessen iterativ eingeführt und weitere End-to-End-Prozesse horizontal umgestellt. Regelmäßige Überprüfungen und Reflexionen ermöglichen eine schrittweise Anpassung und eine stetige Verbesserung der agilen Organisation. Ein Agile Transition Team begleitet diesen Prozess und nach den ersten Zyklen stabilisiert sich die Einführungsphase.
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