Von Quiet Quitting bis Selbstverwirklichung – die Führung muss umdenken: OnPrNews.com

Presse l Roman P. Büchler appelliert an Führungskräfte, die Erwartungen der jungen Generationen ernst zu nehmen und sich kritisch zu hinterfragen.

In vielen Unternehmen begegnen Roman P. Büchler alarmierende Aussagen von Mitarbeitenden. Ein nicht unerheblicher Teil ist überzeugt, dass sich Engagement nicht mehr lohne und fast kaum noch jemand sei bereit, mehr als das Nötigste zu tun. Dass die emotionale Bindung zu den Unternehmen immer weiter abnimmt, werde auch durch den Gallup-Bericht State of the Global Workplace 2022 untermauert. In Deutschland weisen zum Beispiel nur 16 Prozent der Befragten eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber auf, in der Schweiz sind sogar nur 11 Prozent, zitiert Roman P. Büchler aus dem Bericht. Wie sich dies in Praxis äussert, sei unlängst daran zu erkennen, dass der Trend Quiet Quitting oder Dienst nach Vorschrift insbesondere bei den jüngeren Generationen ein echtes Revival erlebt. Hat ein Mitarbeitender bereits innerlich gekündigt, kostet er sein Unternehmen mehr als nur das Gehalt. Kollegen werden demoralisiert, das Image des Unternehmens kann leiden und das Betriebsklima wird negativ beeinflusst, warnt Roman P. Büchler.
Oftmals sei es leicht zu erkennen, warum Mitarbeitende innerlich kündigen. Ist etwa die Einstellung zum Unternehmen und zur eigenen Arbeit zunehmend negativ, verhält sich der Mitarbeitende passiv oder verschlechtern sich die Arbeitsergebnisse, sollten die Führungskräfte sich ernsthaft Gedanken machen, gerade wenn diese Anzeichen bei einem vormals engagierten Mitarbeitenden auftreten. Roman P. Büchler hat fünf Gründe identifiziert, die zeigen, warum Mitarbeitende dazu tendieren, Dienst nach Vorschrift zu leisten. Der erste ist schlechte Führung, denn die Hauptursache für fehlendes Engagement liege bei den Führungskräften, wie Roman P. Büchler näher ausführt: Viele Mitarbeitende klagen darüber, dass sie oft nur kritisiert werden, Lob ausbleibt, Informationen vorenthalten werden oder nichts hinterfragt werden darf. Miese Vorgesetzte und unfaires Verhalten sind die Hauptgründe für Demotivation und Jobfrust. Weitere Gründe seien ausbleibendes Feedback, keine Entwicklungsmöglichkeiten, Über- oder Unterforderung sowie fehlende Resonanz. In diesem Zusammenhang betont Roman P. Büchler klar: In der Regel ist der Dienst nach Vorschrift nicht das Problem der Individuen, sondern des Systems.
Ein entscheidender Punkt, um die Mitarbeitenden auch emotional an das Unternehmen zu binden, sei in erster Linie die Beziehung zu ihnen. Diese könne beispielsweise durch Gespräche bei einer Kaffeepause, beim Mittagessen in der Kantine oder einem zwanglosen Austausch auf dem Flur gestärkt werden. Hilfreich ist auch eine Begrüssungsrunde am Morgen. Hier lässt sich direkt erfragen, ob es heute besondere Herausforderungen oder Probleme gibt, empfiehlt Roman P. Büchler. Besonders die Führungskräfte seien gefragt, zu signalisieren, dass sie gesprächsbereit sind und müssen aufmerksam zuhören, wenn Mitarbeitende ihnen Probleme schildern. Werden Mitarbeitende oft abgewiesen, nicht ernst genommen oder nicht gehört, dann kämen sie der Unterschrift auf der innerlichen Kündigung mit jedem Mal ein Stück näher. Mitarbeitende wünschen sich im Grunde nichts mehr, als dass eine Führungskraft ihre Aufgabe erledigt – und die besteht im Führen von Menschen, bringt es Büchler auf den Punkt.
Heute herrsche zudem ein anderer Wind auf dem Arbeitsmarkt und qualifizierte sowie engagierte Mitarbeitende werden immer rarer. Kamen vor fünf oder zehn Jahren noch viele Bewerbende auf eine Stelle, sieht es heute ganz anders aus. Es werde davon ausgegangen, dass im Jahr 2023 mehr als 200.000 Stellen in Schweizer Unternehmen nicht besetzt werden können. Die veränderte Situation wirft zwei essenzielle Fragen auf: Was erwarten Mitarbeitende von Unternehmen und was veranlasst sie, zu bleiben? Da die Generationen Y und Z zukünftig einen Grossteil der Mitarbeitenden stellen werden, gebühre ihnen besondere Aufmerksamkeit. So unterscheiden sie sich von der Vorgängergeneration X darin, dass sie deutlich wechselbereiter sind, was ihren Job angeht und zudem noch als schwer zufriedenzustellen gelten. Die jungen Generationen profitierten davon, dass sie eine beinahe unerschöpfliche Auswahl am Arbeitsmarkt haben, was sie wählerischer mache, und die Erwartungshaltung steigere. Was genau die neuen Generationen wollen, beschreibt Roman P. Büchler: Bei der Recherche zu diesem Thema bin ich auf die Autorin Kerstin Bund gestossen, die in ihrem Buch Glück schlägt Geld einige Merkmale aufzählt, was die Generation Y tatsächlich von den Arbeitgebern erwartet. Hierzu zählen unter anderem mehr Freiräume bei der Arbeit, Zeit für Familie und Freizeit, Spass und Selbstverwirklichung, regelmässiges Feedback, an Ergebnissen und nicht an Arbeitszeit gemessen werden und Glück ist ihnen wichtiger als Geld.
Diese neuen Erwartungen seien für viele Führungskräfte herausfordernd, zumal auch Begriffe wie New Work, flexible Arbeitszeiten, Homeoffice und Co. endgültig in der Realität angekommen sind. In zahlreichen Unternehmen bedeute dies, dass die Führung sich kritisch hinterfragen und neu ausrichten muss. Wie das gelingen kann, zeigt Roman P. Büchler in seinem Buch Die neue Leadership-DNA – Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung
Das Buch ist über Amazon oder im lokalen Buchhandel erhältlich.
Mehr Informationen und Kontakt zu Roman P. Büchler gibt es unter www.foran.ch

Roman P. Büchler ist Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der FORAN GmbH in St. Gallen in der Schweiz. Nach vielen Jahren erfolgreicher Tätigkeit als Verwaltungsrat, CEO und Unternehmensberater mit den Tätigkeits-Schwerpunkten Leadership-Mentoring, Teamentwicklung, Strategieentwicklung und digitale Transformation entschloss er sich, seinen Überzeugungen zu folgen. Er gründete die FORAN, um Führungskräfte und Organisationen zu begleiten und sie auf einer höheren Wirkungsebene zu unterstützen.

Der Experte für Leadership, digitale Transformation und Organisationsberatung begleitet mit FORAN Unternehmen zwischen 500 und 1.500 Mitarbeitenden. Er ist Sparringspartner und Zukunftsstratege für Top-Führungskräfte und ganze Geschäftsleitungs-Teams auf dem Weg der dynamischen Weiterentwicklung. Er übt Mandate in den Verwaltungsräten namhafter Unternehmen aus und übernimmt regelmäßig Interimsmandate in Führungsfunktionen. Damit stellt er seine innovativen und teils radikalen Thesen über erfolgreiche Führung selbst auf die Probe. Diese Verbindung zwischen innovativem Ideenreichtum und praktischer Anwendung schärft seine Sinne für das Wesentliche. Er sorgt so für neue Ansätze und kann diese neuen Strömungen schnell praktikabel anpassen.

Darüber hinaus ist er regelmäßig als Dozent in Universitäten und Weiterbildungszentren tätig. Als Autor hat er bereits zahlreiche Fachartikel publiziert und zwei Bücher zu den Themen digitale Transformation und strategisches IT-Management als Co-Autor herausgegeben.

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