Es muss nicht immer der Flughafen Berlins sein, spricht man über Projekte, die Zeit- und Kostenrahmen sprengen. Projektarbeit dominiert als Organisationsprinzip in den meisten Unternehmen und Konzernen. In schöner Regelmäßigkeit werden auch hier Projekte nicht rechtzeitig fertig, gehen meilenweit an der ursprünglichen Zielsetzung vorbei – und kosten damit nicht nur sehr viel mehr Geld als geplant, sondern auch allen Beteiligten Nerven.

Von der Hoffnung zu ständigen Konflikten
WEN Projekte WIE nerven, was das mit Hierarchien zu tun hat, und warum weniger einfach mehr ist, weiß Uwe Techt. „Menschen, die sich voll auf „ihr“ Projekt konzentrieren können, haben sicherlich Spaß bei ihrem Tun. Nehmen wir allerdings die Perspektive eines Geschäftsführers oder Bereichsleiters ein, die im Unternehmen laufende Projekte anstoßen und beobachten, sieht das oft ganz anders aus: Mit jedem Projekt ist die Hoffnung verbunden, dass relativ schnell etwas Fruchtbares dabei herauskommt. Möglichst so, dass man sich nicht laufend darum kümmern muss. So das Wunschbild. Und so war es früher ja auch, als alles anfing mit den Projekten. Nur heute sieht die Realität völlig anders aus“, erklärt der Vorreiter für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. „Da wird ein Projekt angestoßen und es ist keinesfalls sicher, dass es einigermaßen gut vorankommt. Es ist keinesfalls sicher, dass dieses Projekt größtenteils ohne die Mitwirkung z.B. des Bereichsleiters auskommt. Sondern da gibt es Konflikte, man muss sich kümmern, intervenieren, mit Kollegen streiten, was hat jetzt die höchste Priorität … Das Projekt an sich, die Arbeit, die erledigt werden soll, die nervt nicht. Aber dieses ganze Drumherum, das nervt.“

Weniger Projekte gleichzeitig!
In der Formulierung, dass Projekte nerven, liegt also bereits der wichtigste Schlüssel für die erfolgreiche Veränderung einer Organisation: nämlich den Nerv zu treffen, die Menschen zu „berühren“. Wie gelingt dies und was können Organisationen tun, damit Projekte weniger nerven? Uwe Techt hat eine Antwort darauf: „Macht weniger Projekte gleichzeitig. Alles andere ist Kosmetik. Indem Organisationen weniger Projekte gleichzeitig machen, können sich die Projektlaufzeiten um die Hälfte oder mehr verkürzen. Hinzu kommt, dass Führungskräfte heute einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen. Das sind weniger Konflikte, die von außen an das Unternehmen herangetragen, sondern meist Konflikte, die selbst erschaffen werden. Etwa wenn um die notwendigen Ressourcen gekämpft werden muss, weil zu viele Projekte gleichzeitig laufen. Diese Zeiträume, die Menschen in diesen unnötigen Konflikten zubringen, das ist auch Zeit, in der sie keine Ergebnisse für das Unternehmen erzeugen können. Laufen weniger Projekte gleichzeitig und sind diese dadurch kürzer, ist jeder also nicht nur einfach weniger genervt und gestresst durch die Projekte, sondern das Unternehmen hat auch noch mehr Erfolg.“

Weitere Planung nicht vernachlässigen
Unternehmen können so attraktiv werden für Neukunden bzw. attraktiv bleiben für Stammkunden – und das als Arbeitgeber, der mit einer sinn-vollen Arbeits- und Prozessorganisation das Leuchten in die Augen der Mitarbeiter zurückkehren lässt. Allerdings warnt Uwe Techt auch: „Verkürzte Durchlaufzeiten oder eine höhere Liefertreue sprechen sich bei bestehenden und potentiellen Kunden schnell rum. Das kann die Nachfrage stark ankurbeln. Unternehmen müssen dann aufpassen, nicht wieder alte Fehler zu wiederholen, nämlich zu viele Projekte auf einmal zu bearbeiten. Deshalb lohnt es sich, bereits von Anfang an diese nächste Phase mit zu planen, damit Kapazitäten schnell erweitert werden können.“

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

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